Bedriften i fugleperspektiv. (Foto: Jægtvolden)
Bedriften i fugleperspektiv. (Foto: Jægtvolden)

Et hotelleventyr ved Trondheimsfjorden

Jægtvolden Fjordhotell innerst i Trondheimsfjorden har vært et eventyr siden 1981, både før og etter utbygging av det opprinnelige pensjonatet.

Publisert
Faksimile av oppslaget i Storkjøkken nr. 12 1984: Pensjonatet oppnådde et oppsiktsvekkende godt nettoresultat – 700 000 – av en omsetning på 2,8 millioner kroner, altså 25 prosent. (Storkjøkken skiftet senere navn til Horeca.)
Faksimile av oppslaget i Storkjøkken nr. 12 1984: Pensjonatet oppnådde et oppsiktsvekkende godt nettoresultat – 700 000 – av en omsetning på 2,8 millioner kroner, altså 25 prosent. (Storkjøkken skiftet senere navn til Horeca.)

Mor Kjersti Slapgaard sammen med sønnen Olav Edvard løftet bedriften opp til å bli nærmest mirakuløst lønnsom etter en konkurs. Han har siden greid å blåholde på lønnsomheten etter utbygging til fjordhotell i 1989.

De siste par årene har det likevel buttet litt. Nye rammebetingelser som er tilpasset de store kjedene, er noe av forklaringen på den lille bølgedalen Jægtvolden er havnet i. Men også skjerpet konkurranse og presset kjernetid forklarer noe.

Olav Edv. Slapgaard har stått fast på sin driftsfilosofi siden han kom inn i bedriften i 1981.
Olav Edv. Slapgaard har stått fast på sin driftsfilosofi siden han kom inn i bedriften i 1981.

Fra pensjonat til fjordhotell

Men for å begynne med begynnelsen: Kjersti Slapgaard med sønnen Olav Edv. overtok driften 7. januar 1981 av daværende Jegtvolden Pensjonat etter en konkurs i 1980.

Hvordan var det å drive pensjonat og siden hotell i tospann med sin egen mor? – Det gikk i grunnen greit. Vi fordelte oppgavene naturlig mellom oss. Det startet med å sette i stand, vaske og male. For det så ikke ut, forteller Olav Edv. Slapgaard. Jegtvolden tok tilbake det opprinnelige og korrekte navnet, Jægtvolden.

Altså var det litt dystre fremtidsutsikter for driften, men så ble det skrevet i lokalavisa om at Jægtvolden fremdeles var til. Det var helt nødvendig, for ordrebøkene var aldeles tomme. De fikk noen selskaper, ett og annet møte og kurs. Det klabbet på seg. Mor og sønn satte næring etter tæring, så det ble overskudd hele veien.

I årets siste utgave av Storkjøkken i 1984 hadde vi et større intervju med Kjersti Slapgaard, hvor nettoresultatet på 700.000 kroner av en årsomsetning på 2,8 mill., ble karakterisert som «et av de beste driftsresultat som er registrert innenfor den norske hotell- og restaurantnæringen anno 1984. Den gamle husmannsplassen som vokste til å bli en herregård, er intet mindre enn en institusjon i Inntrøndelag». Men Slapgaard selv ble ikke fristet til selvskryt: «Jeg er ei simpel gardkjerring fra Verdal». Om forholdet til sønnen Olav, som partner i ledelsen, opplyser hun at de både utfyller og overlapper hverandre: «Hvem som er den egentlige sjefen av oss to, er ikke synderlig interessant. Men hvis det er avgjørende, står jeg naturligvis fram som daglig leder».

Sønnen Olav Edv. kommenterer de neste årene:

– Da omsetningen i 1987 var kommet opp i 3,5 millioner kroner, stanget vi i taket. Det måtte til utbygging. Eierne var enig; de investerte så mye at det gamle pensjonatet ble et moderne fjordhotell. Da syntes visst mor at det begynte å bli i største laget, så hun trakk seg ut. Det skjedde i full fordragelighet oss imellom. Hun skal ha mye av æren for at Jægtvolden ble bygget opp igjen.

«Ikke billig, men bra»

Fjordhotellets markedsprofil i dag? Et opplevelseshotell i en park ved fjorden, som ikke er billig, men bra. Olav Edv. Slapgaard fastslår med stolthet at hvert eneste år har bunnlinjen vist plusstall. Ja, resultatmarginene har vært til dels oppsiktsvekkende gode: «Det ser ut som om bedriften har fått et solid fotfeste i et ellers svært konkurranseutsatt marked, fastslo Gerhard Nordberg i «Typebedrift» høsten 1991. Siden har Olav Edv. Slapgaard og bedriften fulgt oppskriften. Med det resultat at omsetningen er doblet, og gode driftsresultat har fram til 2016 vært nærmest standard: En driver, som manglende bransjebakgrunn til tross, leder bedriften som om han var den mest garvede fagmann med hensyn til totalprodukt, og som åpenbart på toppen har medfødte talenter for både personalledelse og økonomi og lønnsomhetsstyring. I det siste ligger at han er en meget forsiktig general og usedvanlig kostnadsbevisst som seg hør og bør en bondesønn fra Inntrøndelag.

Mat som markedsføring

Olav Edv. Slapgaard står fast på sin driftsfilosofi som han har gjort siden slutten av 1980-tallet, med samme suksess – mat som markedsføring: – Det vi hele tiden har sett som det store målet, er nettopp å sørge for at gjestene blir så fornøyd at de kommer tilbake av seg selv. Det vi gjør, er ikke noe hokuspokus. Når vi hovedsakelig lever av kurs/konferanse, har de fleste gjestene et sammenligningsgrunnlag. Jeg har resonnert som så, at hvis vi gir dem noe de sjelden og aldri får andre steder, blir det så positivt lagt merke til at de automatisk vil ønske seg tilbake. Du blir fort lei av de store, overdådige buffeene av julebordtypen med 30 desserter som alle smaker likt. Så det vi gjorde, var å plukke ut noen viktige elementer i matproduktet, som jeg anser som det viktigste i totalproduktet. Det vil si, vi bestemte oss for å bake alt brød selv. Altså hjembakt brød til alle måltider. Dessuten er stort sett alt som blir servert, produsert fra bunnen av. Samtidig har vi dreid fokuset mer over på råvarer fra regionen vår. Kortreist er jo ikke unikt, men viktig. Det er en del av flere elementer i vår miljøsatsing som sertifisert Miljøfyrtårn-bedrift.

– Vi legger altså noe av markedsføringsinnsatsen i å ha et godt kjøkken med ressurser – les dyktige fagfolk, selv om det isolert sett er et kostnadskrevende element. Det er en krevende balansegang, men jeg mener det er avgjørende for vår posisjon i markedet. Ikke minst for gjensalg; altså at våre gjester kommer tilbake.

Trekkspilleffekten

Olav Edv. Slapgaard (61) har altså vært i ledelsen og eier av bedriften siden han var 22. Det har ikke vært mange motbakker, men de siste par årene har det vært en nedgang i omsetning og resultat – ned til det mer normale for bransjen. Årsaken til den lille bølgedalen? Slapgaard forklarer:

– Ja, de siste par årene har ikke vært like bra som de fleste foregående. Konkurransen har tilspisset seg. Det offentlige styrer også mer etter stramme regler, ofte nasjonale rammeavtaler inngått med de store hotellkjedene, som vanskeliggjør valgfriheten til kurs- og konferanse-arrangørene. Der vil ikke vi som ikke er i en kjede nå opp. Vi må også dimensjonere kompetanse og ansatte slik at vi skal kunne levere godt på kvalitet og opplevelse for dem som besøker oss. Det gir seg negative utslag når omsetningen går noe ned. Vi ser samtidig en dreining ved at arbeidsuker blir litt kortere, mens ferier blir litt lengre. Dette fører til høyt trykk i en kort kjernetid, men også perioder hvor det blir mer rolig enn det som var normalt for en tid tilbake. Denne trekkspilleffekten er også krevende med tanke på ansatte. Men vi er heldige ved å ha en meget dyktig og fleksibel stab som står på for bedriften, sier Olav Edv. Slapgaard.

Les mye mer i magasinet Horeca (nummer 7 2019), som hadde utgivelse i slutten av november

Lik og følg gjerne magasinet Horeca på Facebook og Instagram (søkeord horecanytt)

Du kan abonnere på gratis nyhetsbrev fra magasinet Horeca/Horecanytt.no her

Her kan du abonnere på magasinet Horeca